Привлечь капитал, чтобы реализовать конкретное видение, и последовательно тратить его в этом направлении…
Когда это стало считаться плохим тоном?
В бум-Дотком уже было ровно то, о чём говорится в этом твите. Компании с лучшей технологией проигрывали в моменте тем, у кого были пользователи, маркетинг и выручка. Они работали в минус годами и выглядели «нежизнеспособными» — пока пузырь доткомов не лопнуло.
Классический пример — Google & Yahoo.
В конце 90-х Yahoo был «главной страницей интернета»: огромная аудитория, сильный бренд, деньги от рекламы. Google же имел почти нулевой маркетинг, простейший интерфейс, слабую монетизацию и долго работал в убыток, делая ставку исключительно на качество поиска. В моменте рынок и пользователи выбирали Yahoo. После краха пузыря всё изменилось: маркетинговые преимущества перестали иметь значение, пользователи начали массово переходить туда, где продукт объективно работал лучше, и Google вышел в плюс уже в «трезвом» рынке.
То же самое произошло с Amazon. Во время дотком-бума его годами называли компанией без бизнес-модели: убытки, сжигание капитала, отсутствие прибыли. На фоне ярко упакованных конкурентов вроде Pets.com или Webvan (кто нибудь знает кто это такие ? ) Amazon выглядел откровенно проигрывающим.
Но если смотреть в ретроспективе, становится очевидно: Amazon не просто «экономил на росте» — он целенаправленно строил будущее. Компания инвестировала в технологии, логистику и инфраструктуру потому, что уже тогда понимала, каким будет зрелый Web2. Безос и его команда смотрели туда же, куда смотрели идейные лидеры интернета следующей эпохи: в масштабируемые платформы, собственные цепочки поставок, автоматизацию и контроль над базовой инфраструктурой. Они чётко знали, кем хотят стать — не очередным онлайн-магазином с агрессивным маркетингом, а фундаментальным слоем электронной коммерции. В моменте это выглядело как убыточность и «отсутствие бизнес-модели», но на самом деле это было сознательное движение в правильном направлении — к доминированию после того, как рынок перестанет жить субсидиями и иллюзиями роста. Когда пузырь лопнул, маркетингово раздутые проекты исчезли, а Amazon остался и стал прибыльным позже — уже на реальном спросе.
Исторический вывод противоположен тезису из этой картинки: превосходная технология действительно может «ничего не значить» в разгар пузыря, когда пользователей покупают субсидиями ( в нашем случае дропами) и маркетингом. Но именно такие компании чаще всего переживают крах, потому что после исчезновения искусственного спроса остаётся только продукт и его полезность.
В краткосрочной перспективе выигрывают цепочки и платформы с «реальными пользователями», в долгосрочной — те, у кого фундаментально лучший продукт и экономика, даже если они долго работают в минус.
